Das eigentliche Problem liegt selten in der Technik

Wenn ein Unternehmen einen Interim Manager für ein laufendes Digitalprojekt sucht, ist die Lage meist dieselbe: Das Budget ist überschritten, der Zeitplan zerrissen, die Stakeholder frustriert — und alle zeigen auf die Technologie. Die Plattform sei zu komplex. Der Systemintegrator liefere nicht. Die Schnittstellen funktionierten nicht so, wie versprochen.

Nach 25 Jahren operativer Erfahrung in B2B-Transformationsprojekten kann ich eines mit Sicherheit sagen: Die Technik ist fast nie das eigentliche Problem. Sie ist der Spiegel eines tieferliegenden Versagens — in der Projektführung, in der Stakeholder-Einbindung, in der strategischen Klarheit über das Ziel.

Digitale Projekte scheitern an Menschen, nicht an Systemen.

Was „kritisch“ wirklich bedeutet

In meiner Arbeit definiere ich ein Projekt als kritisch, wenn drei Bedingungen gleichzeitig erfüllt sind: Der laufende Umsatz ist gefährdet. Der Go-Live-Termin ist nicht mehr haltbar. Und das interne Team hat die Kontrolle über die Situation verloren.

In dieser Konstellation hilft kein weiteres Statusmeeting, kein neues Projektplan-Excel und kein Eskalationsgespräch mit dem Systemintegrator. Es braucht jemanden, der die operative Verantwortung übernimmt, sofort Klarheit schafft — und das Projekt auf eine neue Grundlage stellt.

Genau das war die Ausgangssituation bei meinem letzten großen Mandat: Ein Baumaschinen-Weltmarktführer mit über 100 Millionen Euro Online-Umsatz steckte mitten in einer Plattformmigration zu Intershop Headless und SAP S/4HANA. Das Projekt war aus dem Ruder gelaufen — technische Instabilitäten, fehlende Governance, wachsender Widerstand aus den Landesgesellschaften. Die ursprüngliche Big-Bang-Strategie war nicht mehr durchführbar.

Was folgte, waren 31 Monate strukturierte Projektrettung, Reorganisation und kontrollierter Rollout — Zero Downtime, alle Go-Lives termingerecht, Umsatz vollständig gesichert.

Die drei häufigsten Ursachen für Projektschieflagen

Über Dutzende Mandate hinweg haben sich drei Muster als die häufigsten Auslöser für Projektschieflagen herauskristallisiert.

Erstens: Fehlende Entscheidungsklarheit. Viele Projekte scheitern nicht daran, dass falsche Entscheidungen getroffen werden — sondern daran, dass gar keine getroffen werden. Eskalationen bleiben unbeantwortet, Verantwortlichkeiten sind unklar, und jeder wartet auf den anderen. In dieser Lähmung wächst der Rückstand exponentiell. Die erste Maßnahme in jedem meiner Mandate ist daher, eine funktionierende Entscheidungsstruktur herzustellen — mit klaren Eskalationswegen, definierten Zuständigkeiten und einem realistischen Fahrplan.

Zweitens: Unterschätztes Change Management. Technische Plattformen haben keine Überzeugungen. Menschen schon. Wer eine neue E-Commerce-Plattform in 20 Ländergesellschaften ausrollen will, braucht mehr als ein gutes System — er braucht die Akzeptanz der Menschen, die damit arbeiten. Das bedeutet: frühe Einbindung, transparente Kommunikation über Fortschritte und Rückschläge, und Strukturen, die lokale Teams zu Mitgestaltern statt zu Betroffenen machen.

Bei BOMAG haben wir dazu eine globale E-Commerce-Community aufgebaut — ein Format, das aus anfänglicher Ablehnung aktive Partizipation gemacht hat. Diese Community funktioniert bis heute.

Drittens: Falsche Rollout-Strategie. Der Big-Bang-Ansatz — alles auf einmal, alle Länder gleichzeitig, ein großer Go-Live — ist in komplexen internationalen B2B-Umfeldern regelmäßig zum Scheitern verurteilt. Die Abhängigkeiten sind zu vielfältig, die Risiken zu hoch, die Fehlertoleranz zu gering. Die Alternative ist eine kontrollierte Soft-Launch-Strategie: stufenweise Migration, gruppenweise Kunden-Onboarding, paralleler Betrieb alter und neuer Plattform bis die Stabilität gesichert ist. Mehr Aufwand in der Planung — aber deutlich weniger Risiko in der Ausführung.

Was Strategie in der Praxis bedeutet

Das Wort Strategie wird in der digitalen Transformation inflationär verwendet. Strategiepapiere, Transformations-Roadmaps, Digital-Visions-Dokumente — Mittelständler haben davon in der Regel genug. Was fehlt, ist die operative Umsetzung.

Echte Strategie ist nicht das, was in einem Präsentationsdeck steht. Echte Strategie ist die Summe der Entscheidungen, die ein Unternehmen jeden Tag trifft — welche Projekte Priorität haben, welche Risiken akzeptiert werden, welche Kompromisse bewusst eingegangen werden. Diese Entscheidungen werden nicht in Workshops getroffen. Sie werden unter Druck getroffen, bei laufendem Betrieb, mit unvollständigen Informationen.

Genau dafür brauchen Unternehmen in kritischen Transformationsphasen operative Führung — nicht externe Berater, die Empfehlungen formulieren und wieder gehen, sondern Menschen, die Verantwortung übernehmen und Ergebnisse liefern.

Die Rolle der Architektur für zukünftige Handlungsfähigkeit

Eine Frage, die ich in jedem Transformationsprojekt früh stelle: Wofür bauen wir das eigentlich? Die Antwort bestimmt, welche Architekturentscheidungen heute richtig sind — und welche in drei Jahren bereut werden.

Die häufigste Fehler, die ich in bestehenden Legacy-Systemen antreffe, sind keine technischen Defekte. Es sind Architekturentscheidungen, die seinerzeit vernünftig wirkten, heute aber jede Weiterentwicklung blockieren. Monolithische Systeme, in denen Geschäftslogik, Daten und Präsentation untrennbar verwoben sind. Prozesse, die in der Plattform abgebildet sind, statt in definierten Schnittstellen. Datenstrukturen, die gewachsen statt geplant wurden.

Eine API-First-Architektur löst diese Probleme nicht rückwirkend — aber sie verhindert, dass sie in der nächsten Generation neu entstehen. Sie schafft eine saubere Trennung zwischen Systemen, macht Abhängigkeiten sichtbar, und erlaubt es, neue Dienste zu integrieren, ohne die gesamte Plattform anzufassen. Das ist auch die Grundvoraussetzung für eine sinnvolle KI-Integration: Kein Modell kann auf Daten zugreifen, die in einem Monolithen eingeschlossen sind.

Was ich aus 25 Jahren mitgenommen habe

Nach Mandaten bei Weltmarktführern wie BOMAG, Heidelberger Druckmaschinen und Merck KGaA, nach internationalen Rollouts in mehr als 30 Ländern und nach einem Fachbuch über digitale Transformation im Mittelstand lässt sich das Wesentliche in drei Sätzen zusammenfassen.

Erstens: Kein Projekt ist zu weit fortgeschritten, um es zu stabilisieren — wenn man früh genug die richtigen Fragen stellt.

Zweitens: Technologie ist ein Werkzeug, keine Strategie. Die Strategie ist das, was das Unternehmen mit diesem Werkzeug erreichen will.

Drittens: Die entscheidende Kompetenz im Transformationsmanagement ist nicht technisches Wissen. Es ist die Fähigkeit, unter Druck klare Entscheidungen zu treffen — und andere dazu zu bringen, diese Entscheidungen mitzutragen.

Das ist es, was ich in jedes Mandat einbringe.